Page 3 of 3 FirstFirst 123
Results 31 to 38 of 38

Thread: بانک مقالات مدیریت

  1. #31

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    تعريف مبادله الكترونيك داده ها
    تعاريــف متعددي از مبادله الكترونيك داده ها ارايه شده كه در زير به تعدادي از آنها اشاره مي شود:

    جابجايي خودكار اسناد به شكل استانداردشده الكترونيك مابين
    سازمانهــا، مستقيماً از يك نرم افزار رايانه اي در يك سازمان به نرم افزاري ديگر در سازماني ديگر است (10).

    مبادله الكترونيك داده ها انتقال اسناد و مدارك تجاري به صورت الكترونيك از يك سازمان به سازمان ديگر است. اين سازمانها در اغلب موارد تفاوتهاي زيادي با هم دارند، اما اكثر آنها مي توانند از طريق مبادله الكترونيك داده ها اطلاعات خاص مورد نيازشان را پردازش كنند (5).

    مبادله الكترونيك داده ها نوعي انتقال ساخت يافته داده ها بين دو رايانه است كه به شكلي فرستاده و منتقل مي گردند كه اجازه پردازش خودكارونه دستي را مي يابند (9).

    مبادله الكترونيك داده ها، تبادل داده هاي تجاري در يك الگـوي استانداردشده ميان رايانه هاست (1).

    از اين تعاريف چند نكته مشخص مي شود:

    1 - مبادله الكترونيك داده ها شكل يا جزئي از تجارت الكترونيك است (3). 2 - به صورت خودكار انجام مي گيرد. پس دخالت عامل انساني در آن به حداقل مي رسد.

    3 - ديگر اينكه ارتبـــــــاطات مستقيم بين نرم افزارها (به جاي رايانه ها) اتفاق مي افتد. اين كار مستلزم وجود سيستم هاي اطلاعاتي براي پردازش و مديريت داده هاي مرتبط با مبادله الكترونيك داده ها و يكپارچگي اين سيستم ها با سيستم هاي فروش و كنترل موجودي است (7).

    4 - از آنجا كه سازمــانهايي كه به هم مرتبط مي شوند، اغلب باهم متفاوتند، براي برقراري ارتباط به يك الگوي استاندارد نياز دارند.

    مستندات مورد انتقال
    مبادله الكترونيك داده ها يك ابزار جايگزين خريدهاي كاغذي است كه به وسيله وســــــــايل الكترونيك انجام مي شود اما نرم افــزارهاي كاربرديش گسترده تر از اين است (11).

    انواع اسناد (مستنداتي) كه به وسيله مبادله الكترونيك داده ها جابجا مي شوند شامل تعاملات كسب و كار از قبيل سفارشها، فاكتورها، دستورالعملها و وسايل تحويل و پرداخت هستند. مبادله الكترونيك داده ها همچنين ممكن است مشخصات محصول، طرحهاي مهندسي و يا فهرست قيمتها را نيز شامل شود. اما اطلاعاتي كه در يك مجموعه مبادله الكترونيك وجود دارند، در بيشتر موارد اسناد چاپي متعارف هستند (5).

    تفاوت باانتقال الكترونيك وجوه و پست الكترونيك
    در اينجا ضرورت دارد كه بين مفاهيم پست الكترونيك، انتقال الكترونيك وجوه و مبادله الكترونيك داده ها تمايز قايل شويم. اين سه فعاليت عمده ترين شيوه انتقال اطلاعات به صورت الكترونيك است (11). اما بايد در نظر داشت كه پست الكترونيك الزاماً موجب پردازش خودكار در مقصد نمي شود و تنها يك پيام متني مانند نامه را ارسال مي كند و همچنين انتقال الكترونيك پول نيز عمدتاً محدود به مكانيسم هاي انتقال پول در داخل سازمان يا بين موسسات مالي مختلف است (12). ليكن مبادله الكترونيك داده ها مفهوم به مراتب گسترده تر و جهانـــي تري دارد كه در آن مبادله اي واقعي و ساختاربندي شده (با فيلدهاي مشخص مانند تاريخ معامله، مقدار معامله، نام فرستنده و نام دريافت كننده) (6) از يك شركت شروع مي شود، شركت دوم ارزش افزوده اي به آن اضافه مي كند و سومي نيز آن را پردازش مي كند و به همين دليل است كه مبادله الكترونيك داده ها به سرعت به عنوان يك شيوه مهم ارتباطات مالي در مي آيد. به عبارت ديگر، مبادله الكترونيك وجوه را هم شامل مي شود (5).
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



  2. #32

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    فناوريهاي مرتبط با مبادلـه الكترونيك داده ها
    انتقال الكترونيك وجوه: يكي از فناوريهاي جديد در صنعت مبادله الكترونيك داده ها، انتقال وجوه به صورت الكترونيك است كه استفاده از آن براي كاربران مبادله الكترونيك داده ها مي تواند مبادلات مالي آنها را بسيار تسهيل كند. كاربرد اين فناوري بيشتر براي انتقال وجوه ميان بانكها و شركتهاست. قدمت اين فناوريها بيشتر از فناوريهاي پرداخت است و ايمني بيشتري هم دارند.

    مبادله الكترونيك داده هاي مالي: يكي ديگر از فناوريهاي جديد در صنعت مبادله الكترونيك داده ها، انتقال الكترونيك داده هاي مالي است.
    مبادله الكترونيك داده هاي مالي دربردارنده انتقال رايانه به رايانه دستورهاي پرداخت و جزئيات و در نهايت جمع اقلام بااستفاده از استانداردهاي بين المللي پيام است. اين فناوريها در حال حاضر جوان تر بوده و در حال گسترش هستند و در برخي موارد هم به طور آزمايشي به كار برده مي شوند. يك پرداخت تجاري نمونه اي از آنهاست (13).

    استانداردهاي مبادله الكترونيك داده ها
    استانداردهاي مبادله الكترونيك داده ها بسيار زياد هستند (12). حتي صنايع گوناگون در كشورهاي مختلف نيز استانداردهاي خاص خود را دارا هستند (ثاقب تهراني و تدين، 1380، ص 493). در اينجا به بعضي از آنها اشاره مي گردد:

    الف - استاندارد مبادله الكترونيك داده ها X12 - استاندارد اصلي مبادله الكترونيكي داده ها استاندارد مبادله الكترونيك داده ها X12 است كه به وسيله كميته استانداردهاي آمريكا تعيين شده است. همچنين اين استاندارد به وسيله كميته استانداردهاي موسسه استانداردهاي آمريكا توسعه داده شده است.

    ب - استاندارد اديفاكتELECTRONIC DATA INTERCHANGE FOR ADMINISTRATION (EDIFACT) : مهمترين پيشرفت مبادله الكترونيك داده ها در سطح بين المللي مرهون ايجاد يك ابزار استانداردشده جهاني به نام اديفاكت توسط كميته مشترك سازمان ملل متحد براي تسهيل مبادلات بين المللي است. اين استاندارد به وسيله كشورهاي اروپايي به كار گرفته مي شود (14).

    اديفـــاكت به معني مبادله الكترونيك داده ها، بيشتر براي انجام امور اجرايي، تجارت، بانكداري و حمل و نقل است. استانداردهاي اديفاكت به وسيله هيئتهاي منطقه اي و عوامل گزارش دهنده آنها تحت نظر سازمان ملل ايجاد مي شوند. زبان استاندارد اديفاكت زبان اسپرانتو تعيين شده است.

    ج - استانداردHL7 : اين استاندارد مستندسازي توسط موسسه استانداردهاي آمريكا طراحي شده و در سيستم هاي بيمارستان به كار گرفته مي شود (14).

    براي ملاحظه فهرست كامل استانداردها و نحوه پيشرفت آنها سايت زير را مشاهده كنيد:

    کد:
    Http://www
    Armyec.sra.com/doc/knowbase/ docs/22
    همچنين براي كسب اطلاعات كامل در مورد مبادله الكترونيك داده ها و اديفــــاكت و نرم افزار آموزشي آن آدرس زير را مشاهده كنيد: کد:
    Http://www.unece.org
    انواع مبادله الكترونيك داده ها
    الف - مبادله الكترونيك داده هاي تركيبي: هدف از به كارگيري مبادله الكترونيك داده ها حذف تمامي مبادلات كاغذي مرتبط با فرايندهاي تجاري است. گاهي اوقات برخي از عوامل فعال در بخش تجارت، كاربر مبادله الكترونيك داده ها نيستند.

    از مبادله الكترونيك داده هاي تركيبي، به منظور برقراركردن ارتباط كاربران مبادله الكترونيـك با عوامل فاقــــــد آن در سطح بين المللي استفاده مي شود و توانايي آن را دارد تا اسناد كاغذي آنها را در قالب اسناد الكترونيك منتقل سازد. اين شيوه مبادله الكترونيك اجازه مي دهد تا تمامي مبادلات تجاري طوري انجام شوند كه گويي همه طرفين از مبادله الكترونيك داده ها بهره مـــــي برند. بااستفاده از مبادله الكترونيك تركيبي، پيامهايي كه براي عوامل ناتوان از استفاده مبادله الكترونيك فرستاده مي شوند به صورت فكس برروي كاغذ يا به صورت نامـــه هاي پستي ارسال مي شوند. همچنين در برخــي موارد راه حلهاي نرم افزاري ارائه شده اند كه پيامهاي غير مبادله الكترونيك عوامل فعال بخش تجارت را به پيامهاي مبادله الكتـــــرونيك داده ها ترجمه كرده و انتقال مي دهند.

    ب - مبادله الكترونيك متقابل: در بيشتر موارد پيامهاي مبادله الكترونيك داده ها به صورت دسته بندي شده و مشخص پردازش مي شوند. اما شرايطي وجود دارد كه ديدگاهي متقابل براي تجارت الكترونيك لازم است.

    نمونه اين شرايط مي تواند رزرو كردن خدمات مسافرتي و تفريحي براي تعطيلات باشد. در چنين مواردي عوامل متعددي رزرو پرواز، رزرو هتل اجاره كردن خودرو در مقصد و غيره بايد مورد تاييد قرار گيرند.

    عموماً هريك از اين عوامل مي بايد به وسيله سيستم هاي جداگانه اي ترتيب داده شوند و ممكن است برخي موارد را نتوان به شكل متناسب مرتب كرد. در اين موارد اگر بتوان سيستم هـــا را به يكديگر متصل كرد، مي توان عمليات رزرو كلي و يكپارچه را باتوجه به دسترسي كليه عوامل انجام داد. وظيفه مبادله الكترونيك داده هـا متقابل يكپارچه سازي فرايندهاي گوناگون در يك سيستم مبـــــادله الكترونيك چند منظوره است (13).

    ---------- Post Merged at 01:04 PM ---------- Previous Post was at 01:03 PM ----------

    ج - مبادله الكترونيك اينترنتي: مبادله الكترونيكي داده ها از طريق استانداردهاي جديد و ادغام با ساير فناوريهاي اينترنتي در حال توسعه است تا اينكه به مبادله الكترونيك اينترنتي منجر شود. سيستم هاي مبادله الكترونيك داده هاي سنتي براي شركتهاي كوچك مناسب هستند، در حالي كه مبادله الكترونيك اينترنتي براي شركتهاي متوسط و بزرگ نيز قابليت كاربرد دارد (8).

    پيش بيني شده است كه مبادله الكترونيك اينترنتي درآمدهاي مبادله الكترونيك را از 12 درصد به 41 درصد افزايش دهد. چرا كه مبادله
    الكترونيك را قادر مي سازد تا با هزينه هاي پايين تر اجرا شود. اين كار از طريق به كارگيري شبكه هاي ارزش افزوده صورت مي گيرد. اين شبكه ها همان اسناد استاندارد شده مبادله الكترونيك داده هاي غيراينترنتي را به كـــار مي گيرند اما برخلاف آنها از ابزارهاي ارزان تر انتقال همچون شبكه هاي مجازي خصوصي يا اينترنت عمومي بهره مي برند. اين كاهش هزينه چيزي در حدود 90 درصد است (15). مبادله الكترونيك اينترنتي همچنين شامل اسناد ساخت يافته مبادله الكترونيك داده ها مي شود كه مي تواند به وسيله پست الكترونيك يا بااستفاده از پروتكل انتقال متن مبادله شود.

    همچنين مطالعات ترازيابي نشان مي دهد كه استفاده از مبادله الكترونيك اينترنتي مدام در حال افزايش است. به طوري كه از مرز 80 هزار شركت در ايالات متحده خواهد گذشت (16).

    مزاياي مبادله الكترونيك داده ها
    در ابتداي كار هدف از كاربرد اين فناوري، ارتقاي كارايي شركتها از طريق بهبود جريان اطلاعات و كاهش اشتباهات است. بنابراين، در ايـــن مرحله عمدتاً روي صرفه جويي در هزينه ها تاكيد مي شود (7). در اين مفهوم، مزيت مهم مبادله الكترونيك حذف واردسازي مجدد داده ها از مدارك كاغذي به رايانه است. چرا كه در بسياري موارد، خروجي يك رايانه بايد دوباره به طور دستي به رايانه ديگري داده شود و هر ثبت مجدد مي تواند منشاء بالقوه اي براي بـــروز اشتباه، تاخير و خطرات ايمني گردد (12).

    باتوجه به اين عوامل است كه مبادله الكترونيك داده ها مي تواند زمانهاي لازم و مهلت هاي زماني بين شركتها را كوتاه تر كند و در شركتهاي صنعتي اين امر موجب كاهش موجودي انبار و بهبود برنامه ريزي شود (11).

    نتيجه تحقيقي كه در اين زمينه انجام شد، نشان مي دهد كه استفاده از مبادله داده هاي الكترونيك در بعضي از شركتها باعث چنين مزايايي شده است:

    به كارگيري مبادله الكترونيك داده ها در واحدهاي توليدي كارخانه مونتاژ كرايسلرسبب شده است تا اين واحدها با عرضه كنندگان قطعه ها و مواد اوليه ارتباط دايم برقرار كرده و در نتيجه سالانه حدود 220 ميليون دلار در هزينه ها صرفه جويي كنند.

    شركت كمپ بل با سرمايه گذاري به مبلغ 30 ميليون دلار و بــه كارگيري سيستم مبادله داده هاي الكترونيك توانست در امر سفارش و تحويل اقلام مورد درخواست سالانه 18 ميليون پس انداز كند.

    سيستم مبادله داده هاي الكترونيك مي تواند به شركت فلمينگزاين امكان را بدهد كه اجناس مورد نياز خــود را از طريق سيستم رايانه اي سفارش بدهد و بدون دخالت دست انسان موجودي مورد نياز را از انبار به فروشگاه تحويل دهد (2).

    ---------- Post Merged at 01:05 PM ---------- Previous Post was at 01:04 PM ----------

    به طور كلي برايندهاي حاصل از استفاده مبادله الكتـــرونيك داده ها و ساير زيرمجموعه هاي آن را مي توان در دو طبقه كلي جاي داد:
    الف - نتايج و مزاياي كلي راهبردي: اين مزايا شامل كاهش هزينه هاي اداري و اجرايي، افزايش ارزش افزوده از طريق افزايش سرعت و دقت در پردازش عمليات، بهبود كنترل موجودي، يكپارچگي استراتژيك داده هاي حاصل از مبادله الكترونيك داده ها، پردازش اطلاعات و بالاخره مزيت بازاريابي نسبت به رقبايي مي شود كه كاربر مبادله الكترونيك نيستند.

    ب - نتايج و مزاياي عملياتي و فني: اين مزايا شامل بهبود ارائه خدمات به مشتريان، حذف كاغذ، فكس و پيامهاي پستي بدون الگو، كاهش زمان كلي پردازش معاملات، حذف پردازشهاي تكراري داده ها، بهبود مديريت نقدينگي، حذف پايانـــه هاي رايانه اي وقت گير و مشكل ساز و برنامه هاي محدودكننده، حذف بايگاني هاي دستي، بهبود نظارت بر هزينه هاي عملياتي، حذف نياز به انطباق اسناد و نسخــــه برداري و پرونده سازي، حذف نياز به ورود كليد واژه ها براي جستجوي اسناد، حذف استانداردهاي مشكل و زائد، حفظ و نگهداري اسناد و مدارك اداري و بالاخره حذف هزينه هاي پستي، طراحي و چاپ فرمهــاي اداري مي شود (13).

    محدوديتهاي اجراي مبادله الكترونيك داده ها
    برخي از مسائل و مشكلات اجراي مبادله الكترونيك داده ها به شرح زير هستند:
    فقدان سيستم هاي رايانه اي شده : يكي از تنگناهاي موجود در كاركردن با سازمانهاي مختلف، سطح رايانه اي شدن آنها است. در مواردي كه بعضي از ادارات سازمان قبلاً رايانــه اي نشده اند و اكنون به جاي نامه هاي متعارف و كاغذهاي امضاء شده، يكباره و نــاگزير با داده هاي الكترونيك سروكار پيدا مي كنند، اين مسئله شدت بيشتري پيدا مي كند (11). در اين حالت وادار كردن آنها به قبول سيستم ها و شيوه هاي مشترك كار دشواري است، اما در عين حال نمي توان ضرورت مشاركت و دخالت آنان را، حتي در مراحل اوليه، ناديده گرفت، زيرا آنان حلقه مهمي از زنجيره كار به شمار مي روند.

    مسايل قانونــي : در كاربرد مبادله الكترونيك داده ها به عنوان بخشي از فعاليت كسب و كار و بازرگاني، پذيرش قانوني مبادله الكترونيك موضوع مهمي است. قبول امضاي الكترونيك و رسانه هاي الكترونيك به عنوان سند در محاكم قضايي، پيش شرط هرگونه كاربرد تجاري اين فناوري است.

    بنابراين، لازم است قوانين موثري وضع شود تا طرحهاي مختلف بتوانند معاملات خود را به صورت الكترونيك انجام دهند (12) و در جايي كه لازم است قوانين و مقررات نيز جهت انطباق بااين شيوه به منظور اعتبار سندهاي الكترونيك بايد تغيير كند، چرا كه در حال حاضر منظور از سند اطلاعات نوشته و امضاء شده به روي كاغذ است (8).

    رسانه هاي مخابراتي: زيرساختهاي مخابراتي قابل اطمينان به عنوان حامي اسناد الكترونيك اهميت فوق العاده دارد. اخيراً پايانه هاي ماهواره اي كوچك به عنوان گزينه جالبي براي خطوط اجاره اي مطرح شده اند، اما اين در مواردي است كه اجراي آن، هزينه هاي مربوطه را جبران كند (7).

    استانداردهاي مبادله الكترونيك داده ها: پذيرش و اجراي استانداردهاي مبادله الكترونيك و همبستگي آنان با اسناد تجاري، زمينه ديگري است كه كار زيادي را مي طلبد. اگرچه بعضي از اين اسناد مانند بارنامه هاي زميني و هوايي در تمام دنيا به طور گسترده اي به كار مي روند و پذيرش معادل الكترونيك آنها در هر كشوري نيز آسان است ولي اسناد ديگري هم هستند كه خاص تجارت آن كشور هستند و بايد طرح تبديل آنها هم تهيه شود. از طرف ديگر پذيرش اسناد از سوي صنايع نيز حائز اهميت است، زيرا صنايع بخش جدايي ناپذيري از اجراي مبادله الكترونيك داده ها هستند (14).

    ---------- Post Merged at 01:05 PM ---------- Previous Post was at 01:05 PM ----------

    نتيجه گيري
    ايده جابجايي مدارك استانداردشده به برلين و سال 1948 بر مي گردد، جايي كه يك فرم استاندارد براي مديريت كارا و يكپارچه آيتم هايي كه از مكانهاي مختلف به سمت برلين مي آمدند، مورد نياز بود (3). سپس از آن ايده در دهه 1960 ميلادي در انتقال الكترونيك صنايع حمل ونقل ايالات متحده پيروي شد. جالب اينكه به علت ماهيت سازگار و استانداردسازيهاي صورت گرفته، اين ابزار هنوز هم يكي از مفيدترين و پيشروترين كاربردهاي تجارت الكترونيك امروزي است (4). به علاوه اين فناوري ابزاري است كه با كاربرد آن اجراي بازسازي در شركتها با برداشتي موثرتر و نگرشي كاملاً متفاوت امــكان پذير مي گردد.

    فوايد حاصل از كاربرد مبادله الكترونيك داده ها را مي توان در دو گروه راهبردي و عملياتي طبقه بندي كرد. البته تاثير اين مزايا در سازمانهاي مختلف بسته به اينكه مبادله الكترونيك داده ها به چه منظور و چگونه اجرا شده باشد، متفاوت خواهد بود (11). اين مزايا شبيه تجارت الكترونيك اينترنتي بين سازمانهاست. انجام موفقيت آميز و سريع سفارشات، خطاهاي كمتر در ورود اطلاعات، صرف زمان كمتر فروشنده و خريدار و كاهش هزينه ها از طريق كاهش زمان كاري كاركنان ستادي، صرفه جويي در مصرف مواد از جمله كاغـــذ، فرمها و بهبـود كنتـرل موجودي عمده ترين مزاياي استفاده از مبادله الكترونيك داده ها براي پياده سازي در فرايندهاي كسب و كار شامل است (16).

    در عين حال استفاده از مبادله الكترونيك داده ها محدوديتهايي همچون راه حلهاي گران، مشكلات دستيابي به استـــانداردهاي ملي و بين المللي براي فرمت هاي استاندارد اسناد، امنيت و ناآشنايي در به كارگيري آن را دارد كه مبادله الكتـــــرونيك اينترنتي تا اندازه اي براي كاهش اين معايب به كار گرفته مي شود (14).


    1 - LAUDON, KENNETH C. AND J. PRICE LAUDON (2001). “MANAGEMENT INFORMATION SYSTEMS: A CONTEMPORARY PERSPECTIVE”. NEW YORK: MACMILLAN PUBLISHING COMPANY.

    2 - دفت، ريچارد ال. (1378): مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، چاپ اول، تهران.
    3 - NEWMAN, WILLIAM H. AND R. ANDREW MCGILL (1997). “THE PROCESS OF ELECTRONIC DATA INTERCHANGE”. 3TH EDITION, PRENTICE-HALL.
    4 - ORGAN, DAWEN W. (1998). “WHY IS EDI?”. LEXINGTON, MA: LEXINGTON.
    5 - باجاج، ك.ك. و دبجاني ناگ (1376): از مبادله الكترونيكي داده ها تا تجارت الكترونيكي، ترجمه ايرج بهنام مجتهدي، انتشارات موسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، چاپ اول، تهران. 6 - لاودن، كنت سي. و لاودن، جين پي. (1380): فناوري اطلاعات: مفاهيم و كاربردها، ترجمه حميد محسني، نشر كتابدار، تهران. 7 - BORT, R. AND G. R. BIELFELDT (1998). “HANDBOOK OF EDI”. BOSTON, MASSACHUSETTS: WARREN, GORHAM AND LAMONT.
    8 - صنايعي، علي (1381): بازاريابي و تجارت الكترونيكي، انتشارات جهاد دانشگاهي، چاپ سوم، اصفهان.
    9 - DTI (2000). “BUSINESS IN THE INFORMATION AGE-INFORMATIONAL BENCHMARKING STUDY 2000”. UK DEPARTMENT OF TRADE AND INDUSTRY. AVAILABLE AT: کد:
    HTTP://WWW.UKONLINEFORBUSINESS.GOV.UK
    10 - CLARK, J. (1998). “E-COMMERCE? E-BUSINESS?” . COMPUTERWORLD JOURNAL. AVAILABLE AT: کد:
    HTTP://WWW.COMPUTERWORLD.COM
    11 - SAWABINI, S. (1995). “INTRODUCTION TO EDI”. CONFERENCE PROCEEDINGS EDI 2000: EDI, ELECTRONIC COMMERCE AND YOU, PP.1-36. 12 - SOKOL, P.K. (1995). “FROM EDI TO EC: A BUSINESS INITIATIVE”. NEW YORK: McGRAW-HILL.
    13 - يعسوبي، عليرضا (1380): تجارت الكترونيك، نشريه تدبير، شماره 120، تهران.
    14 - KIMBERLEY, P. (1991). “ELECTRONIC DATA INTERCHANGE”. NEW YORK: McGRAW-HILL.
    15 - TURBAN, E. ,E. McLEAN AND J. WETHERBE (2002). “INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT”. 3RD ED, NEW YORK: JOHN WILEY & SONS. AVAILABLE AT: کد:
    HTTP://WWW.FISHMART.COM
    16 - CANIS, R. J. (2000). “VALUE-ADDED NETWORKS: WHAT TO LOOK FOR NOW AND IN THE FUTURE”. CONFERENCE PROCEEDINGS EDI 2000: EDI, ELECTRONIC COMMERCE AND YOU, PP.141-157.
    عليرضا مقدسي: دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت فناوري اطلاعات دانشكده حسابداري و مديريت دانشگاه علامه طباطبايي.
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



  3. #33

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    15% بقيه به كارگران مربوط مي شود.

    اخيراً دمينگ پيشنهاد داده است كه اين اعداد بايد به 95 درصد و 5 درصد تغيير يابد. از اين رو، توصيه مي كند در مواجهه با هر مساله اي مي بايست با ساختاري شروع كرد كه زمان بيشتري را به خود اختصاص داده است.

    استدلال دمينگ اين است كه ريشه مشكل در آنجاست. برهمين اساس، مي توان آموزش را به مثابه يك نظام تصور كرد كه در مسير بهبود مستمر دچار مشكلات عمده اي است، لذا بايد در مسير حل مشكل، كانون توجه را روي عناصر اساسي و تاثيرگذار كه از مقياس وزني نسبتاً بالاتري برخوردارند، متمركز كرد. نكته اينجاست كه ثمرات آموزش در آينده مشخص مي شود. لذا يك نظام مناسب براي مديريت آموزش به افق هاي بلندمدت و آينده نگر چشم دوخته است.
    برخي از سوالاتي كه مي تواند مبناي طراحي يك نظريه مديريت در آموزش قرار گيرد به قرار زير است:

    1- براساس چه فلسفه اي بنا شده است؟ آيا اين فلسفه قابل توصيف است؟
    2 - در اين نظريه چه ارزشهايي نهفته است؟
    3 - چه تصويري از آينده اين نظريه را ترغيب و تشويق مي كند؟

    4 - آيا نظريه جامع و فراگير است، به اين معنا كه آيا آموزش را به عنوان يك نظام شناسايي مي كند؟ آيا با فرايند آموزش - يادگيري ارتباط دارد؟

    5 - آيا نظريه آموزش بنيان شده است و يا بااستفاده از موارد زير تدوين گرديده است؟:
    روان شناسي افراد، برگرفته از تاثيرات فردي يا گروهي
    - نظريه سيستم
    - تفاوتهاي آماري
    - يك نظريه علمي
    6 - آيا يك مجموعه ويژه از ابزارها و فنون براي ايجاد آن به صورت عملي و در جهت كاهش شكاف بين نظريه تا عمل مشخص شده است؟ آيا اين وسائل و فنون از مرحله يادگيري، تدريس، رهبــري و مديريت منجر به فعاليتها مي گردد؟ همان گونه كه در ارتباط با افراد خارج از نظام اين گونه بوده است.
    7 - آيا نظريه در موارد زير تواناست؟:

    - توضيحي: آيا زبان و مفاهيمي دارد كه در درك آنچه مشاهده مي كنيم به ما كمك كند؟ آيا بينش و آگاهي را افزايش مي دهد؟
    - پيش بيني كننده: آيا ما را در پيش بيني يك مسئوليت قابل قبول قادر مي سازد؟ چه چيزي در آينده اتفاق خواهــد افتاد؟ آيا ما را در تصميم گيري اينكه چه چيزي را مشاهده كنيم كمك مي كند؟ آيا شاخص هاي بهبود و توسعه را مشخص مي كند؟

    - تجويزي: آيا يك راهنما براي عملكرد بدون محدوديت فعاليتها وجود دارد؟

    هريك از اين هفت عامل مورد نياز براي مديــريت كيفيت داراي عملكردي است كه نمي توان آن را حذف كرد. هر رويكردي كه براي آموزش ارائه مي شود مي بايست در ابتدا مورد بررسي قرار گيرد و مشخص شود آيا تمام هفت عنصر بالا را در بردارد؟

    شوجي شيبا معتقد است اكثر افراد اغلب مي خواهند ثابت كنند كه مديريت كيفيت در آموزش واحد تجاري آنها چه كار خواهد كرد و چه اثراتي خواهد داشت؟ آنها مي گويند:

    مديريت كيفيت مطمئناً در صنعت موثر بوده و تاثيرگذار است، اما آيا شما مي توانيد ثابت كنيد كــــــه در آموزش هم موثر واقع مي شود.
    واقعيت اين است كه مواردي وجود دارند كه اثبات آنها در ابتدا غيرممكن است و در واقع قبل از مشاهده اثرات آنها نمي توان موفقيت آن را تضمين كرد. بحث مديريت كيفيت در آموزش نيز از همين مقوله است. در واقع، نظريه براي اثبات، به زمان و كار مداوم نياز دارد. تنها چيزي كه در اين زمينه مي توان گفت شايد به نوعي پاسخ دمينگ به منتقدان اين نظريه باشد يعني:

    امتحان كن و به آن فرصت بده، خواهي ديد كه آن را دوست خواهي داشت.

    انتقال نظريه از صنعت به آموزش
    در گزينش و انتخاب الگو و شيوه مديريت كيفيت كه به صورت اساسي براي واحدهاي تجاري و صنعتي گسترش يافته است، توجه به تفاوتهاي خاص بين آموزش و صنعت همواره اهميت خاص دارد.

    - دانشگاه يك كارخانه نيست.
    - دانشجو يك محصول نيست.
    - ولي، آموزش دانشجو محصول است.
    در تكميل موفقيت آميز محصول آموزش، لازم است دانشجو همانند يك كارگر مشاركت فعال داشته باشد و فرايند يادگيري را با باور قلبي مديريت كند. نكته اينجاست كه تدريس و يادگيري دو فرايند متفاوت هستند، تدريس بيشتر به مديريت شبيه است تا به نظارت بر جزئيات فعاليتها ، و يادگيري بيشتر بر فرايند تحقيق و توسعه شباهت دارد تا به مجموعه اي از فرايندها. در صنعت، مديريت كيفيت، نياز هر مدير براي راهبري صحيح سيستم به سمت تعيين نيازهاي مشتري در يك فرايند منطقي است.
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



  4. #34

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    فرايند و روشهاي به كارگيري TQM در آموزش
    AASA شبكه اي از افراد مشتاق و علاقه مند به TQMدر آموزش را تاسيس كرده است كه به علاقه مندان و پيشگامان اين نهضت در راه تحقيق و ترويج اين فرهنگ كمك شاياني ارائه مي كند. مواردي را كه مي توان در فرايند اجراييTQM در كلاس مورد استفاده قرار داد، به شرح زير است. اين نكات از اصول پيشنهادي دمينگ الهام گرفته شده اند:

    - دانشجويان به عنوان همكار در فرايند آموزش و يادگيري مشاركت داده شوند.
    - استاد و دانشجويان بايد در شروع هر نيمسال تحصيلي در حصول اهداف و مقاصد مورد نظر به مباحثه و تبادل نظر پرداخته و ويژگي هاي يك آموزش خوب و انتظارات مورد نظر از فرايند يك يادگيري مطلوب را بررسي كنند.
    تحقيقات هريس. جان. دبليو و باگت. جي. مارك نشان مي دهد كه شخص در سيستم رشد مي كند و ارتقا مي يابد. فرايند آموزش دانشجو نيز چنين است، اما در اين سير صعودي به نقطه اي مي رسد كه ديگر علاقه اي براي يادگيري موضوعات ويژه و تخصصي نشان نمي دهد. اينجاست كه مهمترين نقش و وظيفه مدرس يعني برنامه ريزي در جلب مشاركت دانشجو در تداوم انگيزه براي يادگيري مشخص مي شود. در واقع، افراد ذاتاً علاقه مند به يادگيري مطالبي هستند كه احساس مي كنند دانستن آنها لازم است. لذا يكي از روشهاي جلب مشاركت افراد مي تواند در تلفيق ارائه مطالب با گزينه هاي واقعي و مطالعه موردي روي اين گزينه ها باشد.

    آنچه مسلم است اين است كه اولين وظيفه دانشگاهها و مراكز آموزش عالي ايجاد بستر و فضاي مناسب براي رشد شخصيت و شكوفايي استعدادهاي فرد است. براي نيل به اين مقصود بايد به دو جنبه زير توجه كافي شود:

    ارائه و اجراي TQM به عنوان يك واحد درسي.
    به كارگيري مباني مديريت كيفيت فراگير براي تدريس يا تحقيق ساير دروس.
    مهمترين جنبه هاي متصور در استقرارTQM در مراكز آموزشي عبارتند از:
    1 - آگاهي و فهم كيفيت.
    2 - مديريت رضايت يادگيرنده (مشتري).
    3 - فرهنگ آموزش و تغييرات سازمان دهي شده.
    4 - مديريت حمايت از دانشجو (به عنوان مشتري).
    5 - مشكلات استخدام و توانمندسازي.
    6 - كنترل فرايند.
    7 - مديريت فرايند تجارت.
    8 - برنامه ريزي كيفيت راهبردي.
    9 - سيستم هاي اطمينان از كيفيت و بازرسي.
    10 - اندازه گيري ميزان عملكرد.
    درواقع با محور قراردادن اين جنبه هـــا مي توان مقدمات فرهنگ سازي كيفيت در آموزش دانشگاهي را تثبيت كرد. در اين راستا، همكاري و مشاركت گسترده دانشگاه، مدرس و دانشجو در درك و عمل به فرازهايTQM بسيار حائز اهميت است، زيرا تجربه هاي اجراي TQM در آموزش خيلي گسترده نيست و تلاشهاي كيفي اغلب به شرايط آزمايشگاهها، طراحي برنامه آموزش، توسعه منابع درسي و ارزيابي امتحانات محدود است. البته، در راه پياده سازي اين نظام در آموزش چندنگراني وجود دارد. اول، آنكه بعضي كاركنان مراكز آموزشي از اين وحشت دارند كه ممكن است بااستقرار اين نظام كيفي خلاقيت، توانايي و به نوعي نياز به خدمات آنها به شدت محدود شود، ليكن در صورت تفهيم كامل خط مشي و آرمان كيفيت نه تنها برنياز و نقش كاركنان در اين سيستم تاكيد مي شود، بلكه آزادي عمل و توسعه فردي نيز در اين نگـــــرش تضمين مي گردد.

    نكته ديگر، لزوم تعامل و تعاون ميان مراكز آموزش عالي و تشكيلات اقتصادي، بخش اجرايي و صنعت است كه در آينده از محصول آموزش استفاده خواهند نمود. يك سياست موفق در تنظيم و طراحي نظامTQM براي آموزش نبايد صرفاً به آموزش دانشجويان متكي باشد بلكه بايد به ايجاد زمينه هاي آموزش در رفع نيازهاي جامعه منتهي شود، از اين رو، جهت گيري و برنامه هاي دانشگاه بايد بامحوريت اين موضوع تنظيم شوند. شايد بتوان برخي دلايلي را كه باعث شده است فرهنگTQM در آموزش چندان گسترش نيابد به شرح زير خلاصه كرد:

    1 - پذيرش فردي در خصوص اينكه هدف كيفيت در آموزش وجود ندارد.
    2 - بسياري از مراكز آموزشي، برنامه و سياست مشخصي در تمركز بر كيفيت ندارند.
    3 - مديران مراكز آموزشي فاقد درك جديدي از كيفيت و احساس وظيفه براي نائل شدن به آن هستند.
    4 - بازديد، همكاري و انتقال تجربه كنترل كيفيت صنعتي ميان مراكز توليدي موفق و دانشجويان ضعيف است.

    ---------- Post Merged at 01:42 PM ---------- Previous Post was at 01:42 PM ----------

    TQMو اثربخشي آموزش
    مديريت كيفيت فراگير يك فرهنگ مديريتي است كه پس از نهادي شدن آن در سازمان آموزشي به ابزاري براي بهره گيري و بهره برداري از كليه منابع انساني، مالي، فناوري و... تبديل مي گردد. هدف اساسي نظام مديريت كيفيت فراگير درگيركردن كليه كارگزاران آموزشي از مديريت عالي تــــا پايين ترين سطوح با فعاليتهاي آموزشي، اهداف و ماموريت سازمان آموزشي است. نظام مديريت كيفيت فراگير با سازوكارهايي كه فراهم مي كند ساختارهاي مناسبي براي بهـــره برداري از تجارب، استعدادها، توان فكري و عقلي و منابع كالبدي سازمان آموزشي به دست مي دهد و به صورت خودكار به مديريت سازمان كمك مي نمايد تا از توان موجود و توانمنديهاي نهفته كارگزاران آموزشي در آينده سازمان بهره برداري شود. رسالت مديريت سازمان آموزشي، بهره برداري از توان كاركنان است و اين مهم در قالب نظام مديريت كيفيت فراگير بـــه راحتي صورت مي گيرد.

    مفهوم مديريت كيفيت فراگير نظام به كارگيري توانمنديهاي فكري و جسمي كاركنان در سطوح مختلف يك سازمان است. در مديريت كيفيت فراگير به جاي اينكه مسئوليت آموزش و يادگيري و كيفيت فقط بر دوش يك نفر يا واحد خاصي باشد برعهده همه كارگزاران سازمان آموزشي است و بااين نظر همه افراد را درگير كار كرده و از توانمنديهاي مختلف كاركنان در سطوح مختلف بهره برداري مي كند. TQM توان كاركنان را در تمام فعاليتها و فرايندها به كار مي گيرد و مشاركت را به صورت عملياتي و ملموس تا عمق سازمان رسوخ مي دهد.

    سازوكارهاي نظام مديريت كيفيت فراگير در اثربخشي آموزش
    براي اثربخشي آموزش لازم است تركيب مناسب و بهينه اي بين عوامل موثر در آموزش ايجاد شود. براي بهره برداري از منابع انساني و مادي سازمان آموزش، نظام TQM به عنوان يك شيوه مديريت مشاركتي، سازوكارهاي مهم و متعددي را در اختيار سازمان و دست اندركاران آن قرار مي دهد. به طور كلي نظام TQM در عمل تجربه شده و بر اثربخشي آموزش كمك مي كند.
    اثربخشي آن را مي توان در ابعاد زير يافت: 1 - سازوكار بهره برداري موثر از زمان در سازمان آموزشي
    يكي از عواملي كه در اثربخشي آموزش و يادگيري اثر دارد، نحوه استفاده از زمان است. معمولاً در آموزش، اتلاف وقت را با هيچ چيز نمي توان جبران نمود و فرصتهاي از دست رفته خسارات جبران ناپذيري را به پيكره آموزش جامعه وارد مي كند. TQM در مورد اينكه از زمان استفاده شود، و يا اينكه چگونه وقت با شرايط فراگيران تنظيم شود راهكارهاي عملي ارائه مي دهد. يكي از شاخص ها و معيارهايي كه با آن در مورد ماهيت فرهنگ جامعه و يا سازمان مي توان قضاوت نمود، مفهوم زمان است. زيرا استفاده از زمان به عنوان يك منبع، شاخصي براي كارآمدي مديريت سازمان آموزشي است. مديريت كيفيت فراگير در مقولـه هاي زير در بُعد زمان به اثربخشي آموزش كمك مي كند:

    1 - حساسيت عمومي نسبت به استفاده از وقت ايجاد مي كند.
    2 - قيد زماني براي فعاليتهاي ياددهي و يادگيري ايجاد مي نمايد.
    3 - ميزان دلايل اتلاف وقت در گذشته را مشخص مي كند.
    4 - فراگيران و معلمان را وادار به تقسيم بندي وقت خود مي كند.
    5 - زمـان بندي در عمل به افراد آموزش داده مي شود.
    6 - همواره گذشته و حال و آينده را مقايسه و زمان را براي كاركنان معني
    دار مي كند. 2 - سازوكار شاخص سازي جهت هدايت فرايند ياددهي و يادگيري
    اينكه فرايند ياددهي و يادگيري برمبناي درستي حركت كند نيازمند شاخصها و معيارهايي است كه بتوانيم عمليات آموزشي را با آن مقايسه كرده و مسير حركت را در راستاي اهداف آموزشي تبيين كنيم. زماني مي توان از فرايند ياددهي و يادگيري مديريت نتايج مناسبي حاصل كرد كه بتوان آن را اندازه گرفت، و براي اندازه پذيركردن فرايندهاي آموزشي، شاخص سازي كمك زيادي مي نمايد. مديريت كيفيت فراگير در دو بُعد اساسي به شاخص سازي در آموزش كمك مي كند:
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



  5. #35

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    الف :‌تعيين منابع شاخص سازي
    در اين بُعد، مديريت كيفيت فراگير با ارائه مكانيزم الگوبرداري به كارگزاران آموزشي كمك مي كند تا منابع شاخص سازي را شناسايي و از آن كمك بگيرند. الگوبرداري عبارت است از فرايند انبساط آنچه براي سازمان اهميت دارد، به اضافه يادگرفتن از افرادي كه فرايندها را بهتر انجام مي دهند. نظام مديريت كيفيت فراگير به سازمان آموزشي كمك مي كند تا از منابع زير به عنوان الگوي شاخص سازي استفاده كند:

    - بازنگري مدارك و اسناد موجود در سازمان
    - استفاده از استانداردهاي جسماني آموزش از طريق اينترنت
    - سازمانهاي مشابه داخلي و خارجي
    - كتب و مقالات
    - تجارب افراد بازنشسته و صاحب نظر
    - روند گذشته سازمان
    - مراكز تحقيقاتي و دانشگاهي
    ب : فرايند عملياتي كردن شاخص سازي
    در اين بخش با جمع آوري اطلاعات و تعيين مراجع و منابع، نظام مديريت كيفيت به كمك شاخص سازي به صورت عملياتي صورت مي گيـــرد. به طور كلي، فرايند شاخص سازي را مي توان در شكل شماره 1 نشان داد.



    3 - سازوكار مشكل يابي آموزشي و حل آنها به صورت عملياتي نظام مديــــريت كيفيت فراگير يك مشكل ياب است. زماني كه در سازمان آموزشي به مسايل و مشـــــكلات توجه نشود، پس از مدتي مشكلات دست به دست هم داده و وضعــــيت پيچيده اي را به وجود مي آورد كه نتيجه آن بروز بحران آموزشي است. كيفيت فراگير با ابزارهايي كه به كار مي گيرد سازوكار دايمي را در سازمان آموزشي طراحي و پياده سازي مي نمايد كه پيوسته به شناسايي مشكلات منتج مي شود. به كارگيري فنوني نظير »توفان مغزي به روش جان ديويس ويا انجام پژوهش در دروس به روش دلفي« در مديريت كيفيت فراگير موجب شناسايي مشكلات توسط همه فراگيران و كارگزاران آموزشي مي گردد.

    به طور كلي نحوه كمك مديريت كيفيت فراگير در مشكل يابي آمـــوزش و حل آن را مي توان در شكل شماره 2 نشان داد.

    ---------- Post Merged at 01:44 PM ---------- Previous Post was at 01:44 PM ----------

    توسعه آموزش مبتني بر رويكردTQM
    به رغم تلاشهاي زيادي در بخش صنعت، آموزش و بهداشت با هدف افزايش كيفيت زندگي انجام مي گيرد، هنوز سازمانها و مراكز آموزشي ما از بسياري جهات از جمله آموزش، از پايين بودن كيفيت رنج مي برند. مديريت فراگير سازمانهاي آموزشي را در مواردي نظير، فرايند ارزشيابي، شوق انگيزكردن محيطهاي آموزشي، بهبود برنامه هاي درسي و آموزشي، سرعت ارائه خدمات آموزشي بهتر و كاهش هزينه، بهبود مي بخشد.

    در جهان امروز ارائه كالاها و خدمات با كيفيت مناسب، مبتني بررضايت مشتريان و گيرندگان خدمات از اهميت زيادي برخوردار است. اغلب كارخانه ها، موسسه هاي صنعتي، خدماتي و آموزشي سعي دارند با افزايش كيفيت محصولات خود، مشتريان جديد و بيشتري جذب كنند و از رقيبان خود سبقت بگيرند.

    از آنجا كه كيفيت بهتر كالاها و خدمات، نتيجه فرايند مطلوب آموزش است، از اين رو خيلي سريع توجه به كيفيت و ارتقاي مستمر كيفيت در نزد اهل علم و دانش، موسسات و مراكز علمي و آموزشي از جايگاه ويژه اي برخوردار شد. دانشگاهها و مراكز علمي و پژوهشي جهان هرروز با نوآوريهاي جديد به دنبال ارتقاي كيفيت خدمات و ارائه آن به مشتريان خود هستند.

    موسسات و شركتها به خوبي اين نكته را يافته اند كه رضايت مشتريان و گيرندگان خدمات و توجه به خواستها و نيازهاي آنان، تاثير مستقيم در افزايش درآمد و سود اعتبار اجتماعي آنان دارد. از طرفي، با رشد دانش و آگاهي مردم، تنوع نيازها و خواستهاي آنان و همچنين پافشاري مردم و حكومتها براي بازسازي و بهسازي گسترده نظام آموزشي و درسي، توجه به كيفيت نسبت به گذشته اهميت بيشتري پيدا كرده است.

    امروز بحثهاي زيادي پيرامون كيفيت و اهميت آن به ويژه نزد مديران و كارشناسان آموزشي مطرح است، اما نتايج و آثار كيفيت در كالاها و خدمات (محصول) چندان مشهود نيست. به رغم تلاشهاي زيادي كه در بخش صنعت، آموزش و بهداشت با هدف افزايش كيفيت انجام مي گيرد، هنوز جامعه ما از بسياري جهات از جمله آموزش و پرورش و آموزش عالي از پايين بودن كيفيت رنج مي برد.

    مي توان گفت، مديريت كيفيت فراگير تغيير دائمي در روشي است كه دانشگاهها و مراكز آموزشي مي توانند براي خود انتخاب كرده و به وسيله آن اداره شوند. فرايند حركت به سوي كيفيت فراگير در دانشگاهها و مراكز و موسسات آموزشي، فرايندي آهسته و پيوسته است. تحول مديريت كيفيت فراگير زمـــان مي برد. اين تحول با صبر، بخشش، همياري و كمك حاصل مي شود.

    دانشگاهها و موسسات آموزشي زمانــي مي توانند در انجام مديريت كيفيت فراگير موفق شوند كه مديران در اجراي آن مشاركت داشته باشند. يعني نسبت TQM به آگاهي، باور، اعتماد عميق و مهارت داشته باشند. البته در اين ميان حمايت مديران عالي و ارشد و مياني در دانشگاهها و مراكز آموزشي بسيار موثر است.

    عدم حمايت مديران مياني و عالي به معني عدم موفقيت TQM نيست، بلكه روند موفقيت را كند مي سازد. مشاركت، علاقه، آگاهي و تعهد كاركنان دانشگاهها به ويژه استادان و اعضاي هيات علمي نسبت به TQM، اثرات عدم حمايتها را به ميزان زيادي كاهش مي دهد. مشاركت و مداخله مديران دانشگاهها و استادان در اجراي مديريت كيفيت فراگير به اين معناست كه آنان در اجراي مديريت كيفيت فراگير در دانشگاه پايبند و متعهد مي باشند. مدير موفق در اجراي مديريت كيفيت فراگير سعي مي كند تنها تصميمات را تاييد نكند و در برنامه ها به جاي مشخص كردن افراد و تفويض به آنان براي اجرا، برنامه بسازد و به جاي ارزيابي نتايج، فرايند نتايج را ارزيابي كند.

    زمينه هايي كه قبل از اجراي TQM بايد آماده شوند عبارتند از:
    - عدم تمايل به پنهان كردن شكستها،
    - تغيير كردن عادتهاي قديمي،
    - پاداش ندادن به رفتارهاي مغاير با TQM،
    - تغيير كردن فرايند تفكر. يعني رويكرد تفكر سيستميك حاكم شود،
    - صبور بودن و به منافع درازمدت انديشيدن، نه به منافع كوتاه مدت،
    - از بين بردن ترس به عنوان مانع تغيير،
    - فراهم ساختن دانش و مهارتهاي جديد،
    - به وجود آمدن معرفت و شناخت و اعتماد عميق نسبت بهTQM ،
    - حمايت كامل و جدي رهبري و مديريت دانشگاه و موسسه آموزشي ازTQM .
    نكاتي از قبيل مشاركت مدير دانشگاه و موسسه آموزشي، گسترش آگاهي و درك روشن از مديريت كيفيت فراگير و ايجاد باورعميق در كاركنان نسبت به آن، توسعه دانش، نگرش، مهارت كاركنان و اصلاح بهبود و بهسازي زيرساختهاي سازماني عوامل مهمي هستند كه بايد در شروع مديريت كيفيت فراگير در دانشگاهها و مراكز آموزشي به آنها توجه شود. با مشاركت مديران مراكز آموزشي و دانشگاهها در بهبود كيفيت، ساير كاركنان از جمله استادان و مربيان نيز مشاركت مي كنند. مديران نيازمند سبك رهبري اقناعي و نفوذ در قلب و روح كاركنان هستند. سبك مديريتي بايد بر پايه مشاركت، قابل رويت و استوار باشد و بتواند در مورد ارزشها و راهبردها به صورت كارآمد و درست قضاوت كند، نه اينكه صرفاً بر پايه قدرت فردي مدير استوار باشد.

    مديران و همه كاركنان بايد آنچه را كه درباره مديريت فراگير در دانشگاهها و مراكز آموزشي و فوايد آن در بهبود مستمر و اثربخشي دانشگاه مطرح است به خوبي درك كرده و نسبت به آن اعتماد و باور عميق داشته باشند. اين امر مستلزم آن است كه اولاً همه افراد آموزش لازم را دريافت كنند و ثانياً شيريني اجراي مديريت كيفيت در دانشگاه و موسسه آموزشي را عملاً بچشند.

    قدم دوم در توسعه TQM، توسعه دانش، نگرش و مهارت كاركنان است. هرچه افراد دانش بيشتري داشته باشند، در گسترش مديريت كيفيت فراگير و اثربخشي برنامه ها موفق تر خواهند بود. دانش با نگرش و مهارت ارتباط مستقيم دارد. هرچه افراد دانش بيشتري كسب كنند، نگرش آنان تغيير يـافته و ماهرتر مي شوند. نوع نگرش و رويكرد نسبت به دانشگاه مي تواند موجب تسهيل در منابع دانشگاه و برعكس مانع در راه توسعه آن باشد. مديري كه به وروديهاي سيستم دانشگاه بيش از فرايند اهميت مي دهد در مقايسه با مديري كه به فرايندها و اصلاح و بهسازي مستمر فرايندها مي انديشد، متفاوت است. عامل بسياري از موفقيتها مرهون تغيير در نگرش است. در بسياري از مـــواقع اگر جهت را عوض نكنيم، به رغم افزايش ظرفيتها و منابع در وروديهاي سيستم، پيشرفتي نخواهيم داشت.
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



  6. #36

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    اصلاح و بهسازي زيرساخت سازماني و نقش آن در توسعه آموزش
    يادگيري اجتماعي يكي از مشخصه هاي مهم مديريت كيفيت فراگير است.
    يادگيري اجتماعي دانشگاهها را مي توان نوعي يادگيري شبكه اي با يادگيري از دانشگاههاي ديگر، دانشجويان، نهادهاي فرهنگي جامعه، مديران واعضاي هيات علمي در نظر گرفت. مديريت كيفيت فراگير نوعي تجربه مستمر سازماني و اجتماعي است.

    بنــابراين دانشگاهها به تنهايي نمي توانند راه كارهاي سازماني توسعه مديريت كيفيت فراگير را پيدا كنند.
    اصلاح زيرساختارهاي سازماني دانشگاهها اعم از مجموعه روشها، مقررات و دستورالعملها، آيين نامه ها، بهسازي منابع انساني، توسعه مناسب و ارتباطات سازماني را در توسعه شبكه اجتماعي آن تقويت مي كند.
    انطباق الگويTQM در سازمانهاي آموزشي
    امروز استفاده از نظام مديريت كيفيت فراگير، براي نظامهاي آموزشي - همانند ساير سازمانها - مطرح شده است و بسياري از آموزش دهندگان معتقدند كه تنها اصول و قواعد راهنماي TQMبرآورنده نيازهاي آموزش در دنياي جديد است. جان جي بونسلينگ در كتاب خود با عنوان انقلاب كيفيت در آموزش، چارچوبي را با قواعد و اصول كاربرد TQM نظامهاي آموزشي فراهم آورده و براي اجرا در نظامهاي تعليم و تربيتي تنظيم كرده است. او اين قوائد را در4 ستون مديريت كيفيت فراگير تقسيم كرده است:

    ستون اول: ارتباط براساس تشريك مساعي: براساس اين اصل يك سازمان مبتني برTQM بايد بر خواستهاي مشتريان و تهيه كنندگان تمركز داشته باشد. در يك نظام تربيتي، هر فرد، هم مشتري است و هم تهيه كننده محصول. اين مفهوم كه كمي گيج كننده به نظر مي رسد براين نكته تاكيد دارد كه كار تربيتي يك فعاليت طبيعي و نظامدار است كه همه در آن درگير هستند. به بيان ديگر، كار گروهي و همكاري يك اصل ضروري در اين نظام به شمار مي رود. بنابراين تعليم و تربيت از حالت سنتي خود در قالب يك نظام مجزا و فردي به يك فعاليت اجتماعي تبديل مي شود.

    به اعتقاد بونسلينگ اين باور معلمان كه من وقتي در كلاس را مي بندم، بچه ها مال من هستند در دنيايي كه كار تيمي و همكاري گروهي منافع كيفي بالاتري را براي تعداد بيشتري از مردم فراهم مي كند، يك تفكر قديمي و محدود محسوب مي گردد. لذا، اولين ستون TQMدر تعليم و تربيت بر ارتباط و تشريك مسـاعي ميان تهيه كننـدگان و مشتريـان تاكيد مــي كند و مفهوم سينرژي پيشنهــاد مي كند كه اجرا و محصول با جلادادن استعداد و تجربه هاي فردي، افزايش پيدا مي كند.

    در يك كلاس، تيمهـــــــاي معلم و دانش آموزي معادل كارگران صنعتي در يك كارخانه توليدي هستند كه محصول كار هر دو، توسعه قابليت و كارآمدي، ايجاد ذوق و دلبستگي و پرورش منش دانش آموختگان در يك حس كلي است. فراگيران، همانند مشتريان معلمان هستند، نظير متصديان سرويس دهي كه در يك نظام تعليم و تربيتي موجبات رشد فراگير را فراهم مي آورند. لذا در اين راه معلم و آموزشگاه فراهم كننده ابزارهاي موثر يادگيري، محيطها و مجموعه ها براي فراگير هستند.

    ستون دوم : اصلاح مداوم و ارزيابي خود: براين اساس، نظام مديريت كيفيت فراگير در تعليم و تربيت، ارائه اطلاعات به كاركنان، به منظور اصلاح مداوم، شخصي و جمعـــي را اقتضا مي كند. در يك آموزشگاه كيفيت فراگير، مديران با همكاري مشتريان (فراگيران) و معلمان كار مي كنند. در نظامهاي قديمي آموزشي، ردپاهاي مديريت علمي وجود دارد و كلمات مشاهده و مورد كاربرد آنها بيشتر مبتني بر قبول كردن، كنترل و دستوردهي است. شالوده هاي اين نظام، ترس، تهديد، نهيب زدن در قالب يك رويكرد خصمانه براي حل مشكلات است. بيشترين توجه آموزشگران تشويق استعدادهاي فردي با ارائه اطلاعات به منظور اصلاح مداوم توانايي هاي شخصي هر فرد است. بايد توجه داشته باشيم همه ما كساني هستيم كه با هم كار و زندگي مي كنيم.
    مديريت كيفيت ضرورتاً رويكردي است كه براي به نهايت رساندن منافع هر فرد تلاش مي كند. طبق نظر دمينگ هيج بشري نبايد بشر ديگري را ارزيابي كند. بنابراين، ارزيابي خود به عنوان بخشي از فرايند اصلاح مداوم مورد تاكيد است و اصل تمركز و توجه بر قدرت فراگيران، الگوهاي يادگيري فردي و ظرفيتهاي مختلف هوشي فـــراگيران مورد توجه قرار گرفته و دسته بندي مي شود.

    ستون سوم: وجود يك فرايند مداوم نظام دار: سومين پايهTQM در نظامهاي آموزشي برشناسايي و معرف سازمان به عنوان يك نظام اشاره دارد. لذا فعاليت انجام شده درون سازمان بايد به عنوان يك فرايند مداوم مورد بررسي قرار گيرد. اقتضاي اوليه اين اصل اين است كه تك تك فراگيران و معلمان به عنوان اجزايي از نظامي هستند كه در آن كار مي كنند و براي ناتوانــــي هاي نظام مربوط به خود نبايد مورد سرزنش قرار گيرند. مديريت كيفيت بر اين مبحث تاكيد دارد كه كاركردن در يك سيستم مشكل دار موجب بروز اشكال در فعـــاليتها مي شود، لذا كيفيت محصول را پايين مي آورد.
    بنابراين، در هنگام مواجهه با بروز مشكل بايد فرايندهاي مشكل سازي را كه عدم موفقيت شركت كنندگان در نظام را موجب مي شوند شناسايي و حذف كرد. از آنجا كه نظامها قابل ترميم هستند، اصلاحات گسترده در كيفيت فرايندهاي آنها كيفيت محصــــول را تعيين مي كند. براساس يافته هاي جديد، يادگيري ارزيابي و اصلاح مداوم فرايند يادگيري در فراگيران جاي شيوه از رده خارج شده تدريس و آزمون را گرفته و بر نتايج ماندگار يادگيري تاكيد مي شود.

    ستون چهارم: رهبري: اصل رهبري در مديريت كيفيــت فراگير در نظامهاي آموزشي، قابليت پاسخگويي سطوح بالاي مديريت است. معلمان بايد موقعيتي را فراهم كنند كه دانش آموزان امكان پرورش استعدادهاي خود را ضمن اصلاحات مداوم به دست آورند. اين امر نتيجه تعامل و كاركردن معلمان و شاگردان با يكديگر است. معلمان در ضمن آموزش چارچوب با كالبد محتواي درسي و نيز قواعد اصلي، موضوعات را ارائه مي كنند و نيز ابزارهاي لازم براي اصلاح مداوم در فرايند يادگيري را فراهم مي آورند. رهبران TQM افرادي هستند كه با هدايت هاي ويژه، راهنمايي و نظارت مناسب زيردستان از انتقال درست راهبردها، فلسفه ها، ارزشها و اهداف TQM اطمينان حاصل مي كنند.

    به كارگيري اصولTQM در آموزشگاه در سطوح مختلف انجام مي شود. استقرار يك نظام TQM براي يك سازمان آموزشي در چارچوبي معين به مديران تحول در نظامهاي آموزشي كمك مي كند تا بتوانند مراحل اجرايي TQM را طـي ارزيابي هاي مرحله اي و مستمر، استقرار دهند. البته بايد توجه داشت كه مدل TQM از يك فلسفه نگرشي - مديريتي است و برپايي هر تغيير زيربنايي مستلزم صرف زمان و انرژي مضاعف است و همان طور كه قبلاً نيز ذكر گرديد وجود نگرش سيستمي مبتني بر اصلاح و بهبود از مشكلات اجـــرايي ناشي از پيچيدگيTQM مي كاهد.

    به منظور واضح سازي و جمع بندي خط مشي هاي مورد نياز در يك نظام آموزش TQM ويژگي هاي يك نظام آموزشي مبتني بر TQM را در زير مي خوانيم:
    1 - توسعه تفكر آموزشي به عنوان راه افزايش كيفيت در زندگي با يادگيري مداوم و بسط آموزشگاه به عنوان مركزي براي گسترش زندگي.
    2 - توجه به شيوه هاي برقراري ارتباط صحيح در سطوح مختلف و بهره گيري از آخرين فناوريهاي اطلاعاتي (ITC) به منظور اصلاح مداوم فرايندها.
    3 - آموزش ضمن خدمت در سطوح مختلف براي مديران، كاركنان، معلمان، فراگيران و والدين آنها به منظور توجيهات اساسي و زيربنايي اخلاقي - فلسفي در قالب مديريت كيفيت فراگير.
    4 - استفاده از پژوهش و اطلاعات بنيادي براي تعيين خط مشي دقيق عمليات در كليه نظامهاي آموزشي.
    5 - انعطاف پذيري در ساختار سازماني و ايجاد محيط رشد و خلاقيت فردي و گروهي براي تبديل يادگيري به يك فعاليت لذت بخش به جاي انفعال و پذيرندگي اطلاعات.
    6 - فعال سازي گروههاي كار در سطوح مختلف سازمان (مسئولان، معلمان، شاگردان) به منظور فراهم سازي مشاركت براي كيفيت بالاتر.
    7 - توجه به اخلاق و پرورش فضايل اخلاقي براي ايجاد محيط انساني وجوي صميمانه و آرامش بخش. 8 - ايجاد اعتماد متقابل ميان افراد و گروههاي مختلف دست اندركارTQM به منظور رسيدن به هدفهاي عيني و دقيق آموزشي. بديهي است باتوجه و اصرار مداوم و پيگيري موارد فوق در يك روند بهبود و اصلاح منظم TQM در نظامهاي آموزشي موجبات افزايش كيفيت در آموزش را فراهم مي كند.

    ---------- Post Merged at 01:46 PM ---------- Previous Post was at 01:46 PM ----------

    اصلاح و بهسازي زيرساخت سازماني و نقش آن در توسعه آموزش
    يادگيري اجتماعي يكي از مشخصه هاي مهم مديريت كيفيت فراگير است.
    يادگيري اجتماعي دانشگاهها را مي توان نوعي يادگيري شبكه اي با يادگيري از دانشگاههاي ديگر، دانشجويان، نهادهاي فرهنگي جامعه، مديران واعضاي هيات علمي در نظر گرفت. مديريت كيفيت فراگير نوعي تجربه مستمر سازماني و اجتماعي است.

    بنــابراين دانشگاهها به تنهايي نمي توانند راه كارهاي سازماني توسعه مديريت كيفيت فراگير را پيدا كنند.
    اصلاح زيرساختارهاي سازماني دانشگاهها اعم از مجموعه روشها، مقررات و دستورالعملها، آيين نامه ها، بهسازي منابع انساني، توسعه مناسب و ارتباطات سازماني را در توسعه شبكه اجتماعي آن تقويت مي كند.
    انطباق الگويTQM در سازمانهاي آموزشي
    امروز استفاده از نظام مديريت كيفيت فراگير، براي نظامهاي آموزشي - همانند ساير سازمانها - مطرح شده است و بسياري از آموزش دهندگان معتقدند كه تنها اصول و قواعد راهنماي TQMبرآورنده نيازهاي آموزش در دنياي جديد است. جان جي بونسلينگ در كتاب خود با عنوان انقلاب كيفيت در آموزش، چارچوبي را با قواعد و اصول كاربرد TQM نظامهاي آموزشي فراهم آورده و براي اجرا در نظامهاي تعليم و تربيتي تنظيم كرده است. او اين قوائد را در4 ستون مديريت كيفيت فراگير تقسيم كرده است:

    ستون اول: ارتباط براساس تشريك مساعي: براساس اين اصل يك سازمان مبتني برTQM بايد بر خواستهاي مشتريان و تهيه كنندگان تمركز داشته باشد. در يك نظام تربيتي، هر فرد، هم مشتري است و هم تهيه كننده محصول. اين مفهوم كه كمي گيج كننده به نظر مي رسد براين نكته تاكيد دارد كه كار تربيتي يك فعاليت طبيعي و نظامدار است كه همه در آن درگير هستند. به بيان ديگر، كار گروهي و همكاري يك اصل ضروري در اين نظام به شمار مي رود. بنابراين تعليم و تربيت از حالت سنتي خود در قالب يك نظام مجزا و فردي به يك فعاليت اجتماعي تبديل مي شود.

    به اعتقاد بونسلينگ اين باور معلمان كه من وقتي در كلاس را مي بندم، بچه ها مال من هستند در دنيايي كه كار تيمي و همكاري گروهي منافع كيفي بالاتري را براي تعداد بيشتري از مردم فراهم مي كند، يك تفكر قديمي و محدود محسوب مي گردد. لذا، اولين ستون TQMدر تعليم و تربيت بر ارتباط و تشريك مسـاعي ميان تهيه كننـدگان و مشتريـان تاكيد مــي كند و مفهوم سينرژي پيشنهــاد مي كند كه اجرا و محصول با جلادادن استعداد و تجربه هاي فردي، افزايش پيدا مي كند.

    در يك كلاس، تيمهـــــــاي معلم و دانش آموزي معادل كارگران صنعتي در يك كارخانه توليدي هستند كه محصول كار هر دو، توسعه قابليت و كارآمدي، ايجاد ذوق و دلبستگي و پرورش منش دانش آموختگان در يك حس كلي است. فراگيران، همانند مشتريان معلمان هستند، نظير متصديان سرويس دهي كه در يك نظام تعليم و تربيتي موجبات رشد فراگير را فراهم مي آورند. لذا در اين راه معلم و آموزشگاه فراهم كننده ابزارهاي موثر يادگيري، محيطها و مجموعه ها براي فراگير هستند.

    ستون دوم : اصلاح مداوم و ارزيابي خود: براين اساس، نظام مديريت كيفيت فراگير در تعليم و تربيت، ارائه اطلاعات به كاركنان، به منظور اصلاح مداوم، شخصي و جمعـــي را اقتضا مي كند. در يك آموزشگاه كيفيت فراگير، مديران با همكاري مشتريان (فراگيران) و معلمان كار مي كنند. در نظامهاي قديمي آموزشي، ردپاهاي مديريت علمي وجود دارد و كلمات مشاهده و مورد كاربرد آنها بيشتر مبتني بر قبول كردن، كنترل و دستوردهي است. شالوده هاي اين نظام، ترس، تهديد، نهيب زدن در قالب يك رويكرد خصمانه براي حل مشكلات است. بيشترين توجه آموزشگران تشويق استعدادهاي فردي با ارائه اطلاعات به منظور اصلاح مداوم توانايي هاي شخصي هر فرد است. بايد توجه داشته باشيم همه ما كساني هستيم كه با هم كار و زندگي مي كنيم.
    مديريت كيفيت ضرورتاً رويكردي است كه براي به نهايت رساندن منافع هر فرد تلاش مي كند. طبق نظر دمينگ هيج بشري نبايد بشر ديگري را ارزيابي كند. بنابراين، ارزيابي خود به عنوان بخشي از فرايند اصلاح مداوم مورد تاكيد است و اصل تمركز و توجه بر قدرت فراگيران، الگوهاي يادگيري فردي و ظرفيتهاي مختلف هوشي فـــراگيران مورد توجه قرار گرفته و دسته بندي مي شود.

    ستون سوم: وجود يك فرايند مداوم نظام دار: سومين پايهTQM در نظامهاي آموزشي برشناسايي و معرف سازمان به عنوان يك نظام اشاره دارد. لذا فعاليت انجام شده درون سازمان بايد به عنوان يك فرايند مداوم مورد بررسي قرار گيرد. اقتضاي اوليه اين اصل اين است كه تك تك فراگيران و معلمان به عنوان اجزايي از نظامي هستند كه در آن كار مي كنند و براي ناتوانــــي هاي نظام مربوط به خود نبايد مورد سرزنش قرار گيرند. مديريت كيفيت بر اين مبحث تاكيد دارد كه كاركردن در يك سيستم مشكل دار موجب بروز اشكال در فعـــاليتها مي شود، لذا كيفيت محصول را پايين مي آورد.
    بنابراين، در هنگام مواجهه با بروز مشكل بايد فرايندهاي مشكل سازي را كه عدم موفقيت شركت كنندگان در نظام را موجب مي شوند شناسايي و حذف كرد. از آنجا كه نظامها قابل ترميم هستند، اصلاحات گسترده در كيفيت فرايندهاي آنها كيفيت محصــــول را تعيين مي كند. براساس يافته هاي جديد، يادگيري ارزيابي و اصلاح مداوم فرايند يادگيري در فراگيران جاي شيوه از رده خارج شده تدريس و آزمون را گرفته و بر نتايج ماندگار يادگيري تاكيد مي شود.

    ستون چهارم: رهبري: اصل رهبري در مديريت كيفيــت فراگير در نظامهاي آموزشي، قابليت پاسخگويي سطوح بالاي مديريت است. معلمان بايد موقعيتي را فراهم كنند كه دانش آموزان امكان پرورش استعدادهاي خود را ضمن اصلاحات مداوم به دست آورند. اين امر نتيجه تعامل و كاركردن معلمان و شاگردان با يكديگر است. معلمان در ضمن آموزش چارچوب با كالبد محتواي درسي و نيز قواعد اصلي، موضوعات را ارائه مي كنند و نيز ابزارهاي لازم براي اصلاح مداوم در فرايند يادگيري را فراهم مي آورند. رهبران TQM افرادي هستند كه با هدايت هاي ويژه، راهنمايي و نظارت مناسب زيردستان از انتقال درست راهبردها، فلسفه ها، ارزشها و اهداف TQM اطمينان حاصل مي كنند.

    به كارگيري اصولTQM در آموزشگاه در سطوح مختلف انجام مي شود. استقرار يك نظام TQM براي يك سازمان آموزشي در چارچوبي معين به مديران تحول در نظامهاي آموزشي كمك مي كند تا بتوانند مراحل اجرايي TQM را طـي ارزيابي هاي مرحله اي و مستمر، استقرار دهند. البته بايد توجه داشت كه مدل TQM از يك فلسفه نگرشي - مديريتي است و برپايي هر تغيير زيربنايي مستلزم صرف زمان و انرژي مضاعف است و همان طور كه قبلاً نيز ذكر گرديد وجود نگرش سيستمي مبتني بر اصلاح و بهبود از مشكلات اجـــرايي ناشي از پيچيدگيTQM مي كاهد.

    به منظور واضح سازي و جمع بندي خط مشي هاي مورد نياز در يك نظام آموزش TQM ويژگي هاي يك نظام آموزشي مبتني بر TQM را در زير مي خوانيم:
    1 - توسعه تفكر آموزشي به عنوان راه افزايش كيفيت در زندگي با يادگيري مداوم و بسط آموزشگاه به عنوان مركزي براي گسترش زندگي.
    2 - توجه به شيوه هاي برقراري ارتباط صحيح در سطوح مختلف و بهره گيري از آخرين فناوريهاي اطلاعاتي (ITC) به منظور اصلاح مداوم فرايندها.
    3 - آموزش ضمن خدمت در سطوح مختلف براي مديران، كاركنان، معلمان، فراگيران و والدين آنها به منظور توجيهات اساسي و زيربنايي اخلاقي - فلسفي در قالب مديريت كيفيت فراگير.
    4 - استفاده از پژوهش و اطلاعات بنيادي براي تعيين خط مشي دقيق عمليات در كليه نظامهاي آموزشي.
    5 - انعطاف پذيري در ساختار سازماني و ايجاد محيط رشد و خلاقيت فردي و گروهي براي تبديل يادگيري به يك فعاليت لذت بخش به جاي انفعال و پذيرندگي اطلاعات.
    6 - فعال سازي گروههاي كار در سطوح مختلف سازمان (مسئولان، معلمان، شاگردان) به منظور فراهم سازي مشاركت براي كيفيت بالاتر.
    7 - توجه به اخلاق و پرورش فضايل اخلاقي براي ايجاد محيط انساني وجوي صميمانه و آرامش بخش. 8 - ايجاد اعتماد متقابل ميان افراد و گروههاي مختلف دست اندركارTQM به منظور رسيدن به هدفهاي عيني و دقيق آموزشي. بديهي است باتوجه و اصرار مداوم و پيگيري موارد فوق در يك روند بهبود و اصلاح منظم TQM در نظامهاي آموزشي موجبات افزايش كيفيت در آموزش را فراهم مي كند.

    ---------- Post Merged at 01:47 PM ---------- Previous Post was at 01:46 PM ----------

    سازمان دانش آفرين و يادگيرنده
    سازمانها به مثابه نظامهاي پويا با ساير نظامهاي اجتماعي در ارتباط اند و اثر تعاملي بر يكديگر دارند. از يك سو، براي حفظ و بقا بايد خود را با محيط سازگار نمايند و از سوي ديگر با ارائه خدمات و محصولات خود بر محيط تاثير بگذارند. موج گسترده و فراگير تغييرات، سازمانها را نيز دستخوش دگرگوني هاي بنيادين در اهداف و رسالتها، سياستها و راهبرد قرار داده است كــه با تعمق در همه تغييرات، مي توان وجه اشتراك آن را انفجار شتابان علم در دهه هاي قبل دانست. اقتصادداناني نظير بكر سرمايه هاي انساني را مانند سرمايه هاي مادي، بخشي از ثروت ملل مـــي داند و سرمايه گذاري در منابع انساني را سودآورترين سرمايه گذاريها به حساب مي آورد. تارو نيز دانش و تخصص را مبناي ثروت آفريني در اقتصاد امروز دانسته و عقيده دارد كه نوآوري و خلاقيت ثروت مي آفريند.
    بسياري از انديشمندان مديريت، از هزاره سوم به عنوان عصر دانايي ياد مي كنند و اقتصاد دانش محور و مغزافزار را جانشين اقتصاد كاربر و سرمايه بر مي دانند و عقيده دارند كه دانش يك منبع كليدي ايجاد ارزش و ثروت در سطح وسيع براي يك ملت و در سطح خرد براي يك سازمان است. بررسي روند آموزش در سازمانها نيز نشان مي دهد كه از اواسط دهه 1940، به منظور بهبود عملكرد از طريق تشخيص نارسايي ها و ايجاد زمينه كاهش يا برطرف نمودن آنها آموزش ضمن خدمت مورد توجه قرار گرفته است. كارشناسان بهبود سازماني بحث آموزش سازماني (فردي و گروهي) را از ابعاد مختلف مورد بررسي قرار داده و آن را به عنوان موثرترين و قابل اطمينان ترين راهكار جهت بهبود مستمر، توسعه و بهسازي سازماني معرفي كرده اند، تا آنجا كه آموزش را به عنوان عنصر اساسي تمامي برنامه هاي مديريت منابع انساني قلمداد مي كنند كه به توسعه سازماني مي انجامد. اين مفهوم به پيدايش مفهوم يادگيري سازماني منجر گرديد كه اولين بار توسط مارچ (1963) مطرح شد. يادگيري سازماني را مي توان فرايند مستمر بهسازي و انطباق سازمان از طريق رشد دانش، بينش و مهارت كاركنان دانست كه به افزايش كارآمدي سازمان در تحقق هدف منجر مي گردد. مفهوم يادگيري سازماني نيز به مرور تكامل يافته وتبديل به سازمان يادگيرنده شده است. اين مفهوم به نوعي سازمان اشاره مي كند كه ضمن آنكه همه اعضاي سازمان به طور مستمر در جهت افزايش دانش، بينش و مهارت فردي و گروهي تلاش مي كنند، باتبادل دانش و تجربه ميان خود از تهديدات و تنگناها نيز پنـــــد مي گيرند و با يادگيري واقعي (تغيير رفتار) توانايي پذيرش تغيير و تحولات را كسب نموده و خود به خلق دانش، ابـــداع و ابتكار مي پردازند و سازمان نيز بستر مناسب براي ارائه ايده هاي نو را فراهم مي نمايد. به عبارت ديگر، مي توان گفت سازمان دانش آفرين و يادگيرنده در طول زمان مي آمــــوزد، تغيير مي كند و عملكردش را متحول مي سازد. اين سازمان، سازماني است كه عملكردهايش از طريق آگاه شدن و درك بهتر، بهبود مي يابد و اصلاح مي شود.


    دستاوردهايTQM در نظام آموزشي
    عمده ترين مزيت هاي استقرارTQM در نظام آموزشي عبارتند از: - مشاركت كليه نيروهاي انساني نظام آموزشي؛
    - بهبود مستمر در فرايندهاي آموزشي؛
    - دستيابي به توان رقابتي داخلي و خارجي در حيطه آموزشي و فناوري؛
    - توانمندسازي نيروهاي انساني در كليه سطوح؛
    - مشاركت در عوايد حاصل از اجرايTQM؛
    - افزايش خلاقيت و نوآوري از طريق ارزشيابي مستمر.
    عمده ترين موانع استقرارTQM در نظام آموزشي عبارتند از: - عدم پذيرش تغيير در نظام آموزشي سنتي از سوي مديران و كاركنان؛
    - نگراني از موقعيت شغلي؛
    - عدم پشتيباني بلندمدت ازTQM ؛
    - نداشتن قدرت ابتكار و نوآوري؛
    - عدم پذيري روشها و رويكردهاي جديد؛
    - شفاف نبودن برنامه هاي راهبردي؛
    - عدم اطمينان از حصول نتيجه موثر؛
    - عدم آشنايي از چگونگي نحوه انطباق الزامات TQMبا نظام آموزشي؛ - عدم آگاهي از نتايج مورد انتظار.
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



  7. #37

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    به طوري كه ملاحظه مي شود اگر در تعاريف فوق به جاي كلمه مشتري، از معادل آن در دانشگاه، يعني كلمه دانشجو استفاده شود، تعريف مديريت كيفيت فراگير در دانشگاه حاصل مي شود، زيرا همان طور كه قبلاً ذكر شد، مشتري به دانشجوي استفاده كننده از خدمات دانشگاه اطلاق مي گردد. براي اجراي موفقTQM در دانشگاه، لازم است تا مشخصات اوليه زير رعايت گردد تا بستر اوليه فراهم شود:

    الف - حمايت پيوسته و آشكار كليه سطوح مديريتي دانشگاه.
    ب - شناسايي كليه فرايندهـاي اصلي، پشتيبـان و مديريتي در دانشگاه، هدف گذاري و انـــدازه گيري آنها.
    ج - آموزشهاي مستمر براي كاركنان.
    د - كار گروهي در تمام بخشها و زمانها.
    ه -مشخص كردن مسئوليتها و اختيارات براي تمامي كاركنان.
    و - ارتباطات عمودي و افقي شفاف و حذف سلسله مراتب در جهت تشكيل مسطح.
    مورگترويد و مورگان يك مدل عملي را براي پياده سازي اصولTQM در مدارس ارائه مي دهند كه به نظر مي رسد در دانشگاهها و مراكز آموزش عالي نيز كاربرد داشته باشد. اين مدل مبتني برسه عنصر است: اعتماد، تعهد رهبري و تواناسازي. اعتماد پايه و اساسي است كه به خيلي از جنبه هاي فرهنگ سازماني بستگي دارد. تعهد رهبري نسبت بهTQM بايستي كاملاً نمايان باشد. نمود TQM در تمام اعمال رهبر و در تمام زمانها بايد مشهود باشد. تواناسازي از طريق تفويض اختيار و مسئوليت و آموزش قابل حصول است. در مدل مورگترويدومورگان سه عامل اساسي فرهنگ، ارتباطات و تعهد در شكل گيري تفكرTQM و چشم انداز آن تاثير داشته است كه برآيند آن تدوين اهداف ، استراتژي ها، ابزار و تيم هاي كاري است. در اين مدل، تعامل بين استراتژي و هدف ، ابزار و تيمها و وابستگي آنها به فرهنگ، مشخص مي شود و از طريق ارتباطات و تعهد شرايطي ايجاد مي شود كــــه مستقيماً بر چشم انداز سازمان تاثير مي گذارد. البته لازم به ذكر است كه جهت اجراي كامل و اثربخش TQM، مــــي توان از ابزارهاي متعددي از قبيل5S ، نظام پيشنهادات گروههاي كنترل كيفيت و نظام مديريت كيفيت (تضمين كيفيت) در جاي خود استفاده كرد.

    خلاصه و نتيجه گيري
    اگر بپذيريم كه يكي از فعاليتهاي عمده مديران ارشد برنامه ريزي و نظارت براجراي كيفيت كار است. آنگاه متوجه اهميت استقرارTQM مي شويم كه جاي آن در نظام آموزشي كشور بسيار خالي است. يكي از مهمترين ويژگي هاي نظامهاي اداري اثربخش دستيابي به توسعه است. توسعه را مي توان تحول و تغيير در اوضاع و پيشرفت و شكوفايي سازمانها تعريف كرد، اما مفهوم گسترده تر آن غنابخشي و بهبود كيفي زندگي انسانهاست. درواقع، به بهبود كيفيت زندگي انسانها بايد به منزله ابزار لازم توسعه نگريست. براي تحقق TQM قبل از هرچيز پيشنهاد مي گردد باتوجه به الگويSWOT نقاط قدرت، نقاط ضعف، تهديدات و فرصتهاي فراروي نظام آموزشي مورد تحقيق و پژوهش قرار گيرد و به سوالات بنيادي زير پاسخ دهيم:
    - وضعيت نظام آموزشي ما در مقايسه با كشورهاي پيشرفته در چه سطحي است؟
    - مشتريان آموزشي ما چه كساني هستند و انتظارات آنها چيست؟
    - مسير و خط مشي هاي دسترسي به موفقيتها كدام است؟
    - چگونه كيفيت را به دست آورده و ارتقا دهيم؟
    - هزينه هاي استقرار كيفيت آموزشي در مقابل عدم كيفيت آموزشي چقدر است؟
    - چگونه در مسير بهبود مستمر قرار گيريم؟
    - ابزار دستيابي به بهبود مستمر باتوجه به شرايط فعلي ما و آينده چيست؟
    با در نظرگرفتن فلسفه اسلامي، كه بر تداوم تلاش انسانها براي افزايش شناخت خود از خويشتن، طبيعت، جامعه و خدا استوار است، موضوع هاي آموزشي، روشهاي تدريس، ارتباطات اجتماعي بايد آنچنان سازمان دهي شوند كه در آن روان شناسي در خدمت آگاهي از نظم شناخت و ادراك خود، علوم براي شناخت طبيعت، علوم اجتماعي و تاريخ براي شناخت روابط و فرهنگ اجتماعي و بالاخره الهيات براي هماهنگ سازي مجموعه شناختها در توسعه شناخت از خداوند درآيد. رسيدن به اين سقف بلندانديشه تمدن انساني نيازمند تغيير شكل نظام آموزشي ما است.
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



  8. #38

    Default پاسخ : بانک مقالات مدیریت

    تصوير ذهني سازماني
    گزارش از: الهام علي پور


    زماني كه التون مايو در مطالعات خود موسوم به مطالعات هاثورنHawthrone)) به نقش غيرقابل انكار انسان و نيروي انساني بر عملكرد سازمانها پي برد، قدم در راهي گذاشت كه امروز بسياري از مديران، بخش اعظم تلاش خود را صرف حركت در اين مسير و بهبود هرچه بيشتر آن مي نمايند. يكي از تحقيقاتي كه در همين زمينه انجام شده است، تصوير ذهني سازماني (OSI) است (ORGANIZATION SELF IMAGE) كه تنها طريقه بهره گيري صحيح از نيــروي انساني را آگاهي از علم روانشناسي مي داند، به منظور آشنايي بيشتر مديران و صاحبنظران با اين مبحث و همچنين جلب همكاري علاقه مندان و متخصصان براي اجراي طرحهاي تحقيقاتي تصوير ذهني سازماني، همايشي با همين نام در روز چهارشنبه 22 مهر در خانه مديران سازمان مديريت صنعتي برگزار شد. در اين همايش آقاي دكتر محمود جهانگيري نويسنده، محقق و پزشك اعصاب و روان، حاصل پژوهشهاي خود را درباره (تصوير ذهني سازماني) ارائه نمود.

    تصوير ذهني (SELF IMAGE)
    عقيده و ذهنيتي كه هر فرد نسبت به خودش دارد و به آن معتقد است، تصوير ذهني او را تشكيل مي دهد. هركس تصور منحصر به فردي از هويت، توانايي ها، ارزشها و ساير موارد مربوط به خود دارد و درصدد پاسخ به اين پرسش است كه من چه احساسي نسبت به خويشتن دارم؟ اگر پاسخ به اين پرسش با نوعي تصوير ذهني مثبت همراه شود، منجر به اعتماد به نفس خواهدشد و مي تواند او را به سوي يك زندگي سالم و ارزشمند سوق دهد و اگر منفي باشد، آدمي را به موجودي مضطرب، افسرده و ناتوان تبـــديل مي كند. مي توان گفت كه تصوير ذهني يك غيب گوي دروني است. به اين معنا كه اگر منفي باشد، با ايجاد اختلال در افكار و عادات و رفتار صحيح، شكست به دنبال شكست و اگر مثبت و خوب باشد،‌ نيل به زندگي موفقيت آميز و شاد و خوشحالي را درپي خواهد داشت. درحقيقت رفتار و كردار آدمي، جامه عمل پوشاندن به تصوير ذهني اوست و متقابلاً عملكرد فردي و اجتماعي او با تقويت تكلم دروني مطابق با تصوير ذهني، مـــي تواند تصوير ذهني ذخيره شده در ضمير ناخودآگاه را شكل دهد يا آن را دستخوش تغيير قرار دهد. اين يك چرخه مداوم و همواره درحال تكرار است.

    نتيجه كاربردي اين چرخه آن است كه رفتار يك شخص را نمي توان تغيير داد، مگر با تغيير تجارب قبلي او كه استفاده از قدرت تصوير ذهني در اين امر، فوق العاده موثر است.

    تصوير ذهني سازماني
    تصوير ذهني سازماني درحقيقت احساس و نگرش افراد به شغل و بيان كننده طرزتلقي آنها از سازمان است و ارزشهاي شغلي ژرفي را كه در اعماق افكار آنها وجود دارد و در عملكرد آنها ظاهر مي شود،‌ نشان مي دهد.

    بنابراين تصوير ذهني سازماني نيروي انساني،‌تاثير مستقيم و بسزايي بر سازمان دارد كه هرچقدر به رأس هرم نــزديك تر شويم، تاثير آن افزايش مي يابد. (OSI) را مي توان برآيند تصاوير ذهني انسانهاي درون و بيرون مرتبط با سازمان دانست. بنابراين، اين مجموعه كليه مشتريان، رقيبان، مسئولان در خارج از سازمان و رهبران، كاركنــــان و مديران داخل سازمان را شامل مي شود.

    شكل گيري OSI
    فرايند شكل گيري تصوير ذهني سازماني، در دو سطح بيروني و دروني سازمان است و متغيرهاي اصلي شكل دهنده آن عبارتند از: نيروي انساني و مشتريان، هريك از اين دو متغير داراي عــــواملي هستند كه بر نحوه شكل گيـــــري تصويرذهني سازماني تاثير مي گذارند.

    عوامل نيروي انساني: شامل عوامل فردي، سازماني، شغلي و محيط كاري است و عوامل مشتريان عبارتند از، كيفيت كالا و خدمات، چگونگي رفتار و برخورد با خدمت گيرندگان، اطلاع رساني مناسب، سرعت، صحت و دقت در انجام كار مراجعان و ميزان قيمت كالا و خدمات.

    عوامل فردي:

    1 - PSI (علائق، انگيزه ها، شخصيت، ويژگيها و...)
    2 - ميزان برطرف شدن نيازهاي مختلف افراد در سازمان (OSI با قرارگرفتن در سطوح بالاتر هرم نيازهاي مازلو، مثبت تر مي شود)

    3 - ميزان رضايت شغلي.

    همچنين كار ملال آور و مشاغلي كه در آنها فرد نمي تواند از مهارتها و توانايي هايش استفاده كند،‌باعث شكل دهي منفـــي به OSI مي شود.

    عوامل سازماني:
    1 - اهـــــداف، آمـــــال ارزشمند و نوع خط مشي هاي سازماني (خط مشي غيرحمايتي و ديوان سالارانه باعث OSI منفي مي شود)
    2 - نظام سازماني كار: (وفاق سازماني، مشاركت سازماني، عدالت سازماني، شبكه روابط كاري بين افراد، نحوه مديريت منابع انساني، مديريت صحيح زمان و...)

    3 - وضعيت اجتماعي و ميزان هويت كسب شده نيروي انساني از سازمان مبهم بودن مسائل (اهداف، تغييرات آينده، شرح مشاغل و...) يكي از عوامل تشكيل OSI منفي است.

    عوامل شغلي:
    1 - نوع شغل، حساسيت، پيچيدگي و معني دار بودن آن (ميزان تنوع كاري متوسط در ايجاد OSI مثبت، موثر است)
    2 - ميزان ابهام و تضاد در شغل.
    كاركردن باعث مي شود تا افراد احساس ارزشمندي نمايند ولي گاهي نيز شغل باعث تصوير ذهني منفي مي شود. هنگامي كه به افراد مسئوليت كامل كاري واگذار شود، عزت نفس آنها بالاتر و تصوير ذهني سازماني آنها مثبت تر مي شود.

    عوامل محيط كاري:
    1 - ميزان استرس و تنش روحي موجود در محل كار (ارتباط ميزان استرس شغلي با OSI منفي مستقيم و با OSI مثبت معكوس مي باشد)
    2 - زيبايي، استاندارد و مطلوب بودن محيط كار و ساير عوامل مانند شرايط نامساعد آب و هوا، بعد مسافت و طولاني بودن زمان كار.
    [CENTER]♖♘♗♕♔♗♘♖
    ♙♙♙♙♙♙♙♙
    ╗════════╔
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ║▀▄▀▄▀▄▀▄║
    ╝════════╚
    ♟♟♟♟♟♟♟♟
    ♜♞♝♛♚♝♞♜
    مـــات شــدم از رفـتنت
    هیــچ مـیز شطـرنجی هـم در مــیان نـــبـود !
    ایـن وســط فــقط یـک دل بـــود ..
    کـه دیگــر نـیست ...!
    [/CENTER



Page 3 of 3 FirstFirst 123

Thread Information

Users Browsing this Thread

There are currently 1 users browsing this thread. (0 members and 1 guests)

Similar Threads

  1. Replies: 1
    Last Post: 09-02-2013, 09:37 AM
  2. حکایت های شیرین فارسی (داستان و حکایت)
    By denis in forum داستان های کوتاه و آموزنده
    Replies: 1
    Last Post: 09-02-2013, 09:17 AM
  3. فرق بین ویندوز 32 بیت و 64 بیت
    By Mr Mandegar in forum ویندوز
    Replies: 1
    Last Post: 09-02-2013, 09:10 AM
  4. مدیریت لود سایت ها Stop load
    By aram in forum آموزش کار با نرم افزار های رایانه
    Replies: 0
    Last Post: 04-02-2012, 08:43 PM
  5. Replies: 0
    Last Post: 01-13-2011, 08:09 PM

علاقه مندی ها (Bookmarks)

علاقه مندی ها (Bookmarks)

Posting Permissions

  • You may not post new threads
  • You may not post replies
  • You may not post attachments
  • You may not edit your posts
  •